Las máquinas no dibujan con tiza

Tengo una hija que no tardará mucho en entrar en el cole, así que ya hemos empezado a plantearnos opciones. Una cosa que me llama la atención es la forma en que las escuelas exhiben tecnología como prueba de excelencia, de calidad en la educación: uso de pizarras electrónicas, de tabletas… Creo que nos equivocamos cuando le damos tanto protagonismo a trabajar con los últimos gadgets. Lo importante no son las nuevas maquinitas, sino las nuevas ideas. Los medios materiales son mucho menos importantes que los humanos.

En las empresas pasa algo parecido, tendemos a confiar demasiado en la tecnología. En este caso, nos pasamos automatizando procesos, queremos cuantificar todo y gamificar el comportamiento. Obligamos a las personas a trabajar en rutas bien definidas, digitalizamos los artefactos con los que trabajan, para disminuir costes, para evaluar mejor, para ganar en previsibilidad.

El problema es que cuando nos pasamos, el valor que podemos aportar las personas no para de reducirse. Si nos comportamos como un programa, mejor pongamos una aplicación o un robot, porque estamos malgastando de forma ridícula las cualidades que tenemos. La empresa funcionará bien en el corto plazo, pero perderá los espacios de reflexión y crítica, y también perderá la visión a medio o largo plazo. No habrá un crecimiento “orgánico”, sino quizá, en el mejor de los casos, algún “pelotazo”.

Las funciones de mas valor que puede ofrecer una persona son imposibles de reproducir por un programita, o por millones de líneas de código. Es bastante pobre pretender conducir el trabajo de forma que las personas se comporten como máquinas, al contrario, lo poderoso es saber sacar partido de forma inteligente al valor de la gente. No hay máquina con la visión de conjunto que tiene una persona. Cuando las máquinas puedan hacerlo será porque se habrán vuelto humanas.

¿Agile vs Remote?

Cuando leo sobre experiencias de desarrollo ágil en la red tengo la impresión de que mucha gente percibe el Agilismo como algo contrapuesto a tener en una organización personas y equipos trabajando en remoto. ¿Hasta qué punto el desarrollo ágil es compatible con tener equipos distribuidos?

El acento en el agilismo está puesto en la cercanía. Se prioriza la interacción directa entre las personas sobre los procesos y las herramientas. El cliente, el negocio, participa del proceso de desarrollo, no se limita a negociar un contrato.

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El liderazgo

Continuando con el post anterior, aquí va una tanda de ideas que he extraido del libro respecto a liderazgo y resolución de conflictos en estas organizaciones voluntarias. Algunas son conocidas de la gestión de proyectos. Otras, no son tan habituales.

Los lideres, las personas que “cuidan” de la organización y despejan los obstáculos del camino, no dicen al resto lo que hay que hacer, mas bien “Keep Everybody’s Eyes on Target, and Paint It Red Daily”. Las personas deciden libremente que es lo que van a hacer a partir de una lista de tareas pública, y de un “timeline” que está siempre bien visible.

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Los andamios

Aquí van algunas notas mas sacadas a lo bestia del libro del Rickard Falkvinge: Swarmwise.

Como comentaba en el post anterior, para Falkvinge, una organización de voluntarios embarcada en un proyecto a medio o largo plazo solo puede conseguir su objetivo si tiene un nucleo que le da estructura, cierta jerarquía en el sentido tradicional. Una organización completamente plana no llega muy lejos. Lo explica a partir de su experiencia liderando el Partido Pirata de Suecia desde sus inicios hasta llegar a la representación actual en el Parlamento Europeo. Sin embargo la jerarquía ni es rígida, ni lo cubre todo. En el libro utiliza una metáfora: la jerarquía es solo el “andamiaje” de la organización.

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Las organizaciones enjambre

Hoy surgen organizaciones que antes eran impensables. Estan apareciendo porque, cada vez más, los productos por los que pagamos y la materia prima con la que trabajamos son intangibles, y porque existe una red cada vez más ubicua que permite el acceso de todos a esa información de una forma muy sencilla. Antes no eran posibles movimientos como el que desarrolló Linux, un producto libre y de código abierto, u organizaciones como Anonymous. Todas ellas son asociaciones donde enormes cantidades de voluntarios, dispersos y con una estructura mínima, consiguen resultados que hasta no hace mucho solo lograban organizaciones con una burocracia y una jerarquía complejas.

Me pregunto hasta qué punto la cultura y las técnicas que usan este tipo de nuevas organizaciones son trasladables a otras más tradicionales. ¿Hasta qué punto una empresa puede aprender de estas experiencias? Yo creo que todos tenemos mucho que aprender y que descubrir, el mundo en el que vivían nuestros padres está desapareciendo y las reglas del juego dentro de las organizaciones se están volviendo a reescribir.

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Enlaces interesantes

Os invito a ver estos dos enlaces.

In defence of Patents

Este es un artículo que defiende las patentes y me ha llamado la atención porque no soy partidario de ellas al menos en el ámbito del software. Producen más perjuicios que beneficios.

El autor reconoce las deficiencias actuales por sus altos costes de registro y de defensa de derechos para una  pequeña empresa. Propone mejorar el sistema de patentes mediante su estandarización y mediante el uso de mercados electrónicos para negociarlas. El objetivo es reducir costes permitiendo un beneficio también para los pequeños.

Suena mejor que lo que existe ahora. Igual que nadie está dispuesto a pagar mucho por una canción descargada de internet, si bajas el precio por el uso de patentes lo suficiente, puede que sí tengas comprador… patentes mas baratas… es una opción…

En mi opinión otro camino es recortar la duración de las patentes, pero, más allá de eso, creo que cada vez son menos justificables si lo que se busca es fomentar la innovación.

Failure is not an option

Un video sobre la historia del equipo de Control de Vuelo desde Tierra de las misiones espaciales de la NASA en los años 60. El famoso Houston al que llamaban en la película Apollo XIII cuando tenían problemas. Un auténtico ejemplo de equipo de alto rendimiento compuesto por cientos de ingenieros.

Cuando se creó el Control de Tierra era un concepto revolucionario. La solución se fue desarrollando a lo largo de los años 60 permitiendo al final de la década llegar a la Luna, cuando al principio de ella apenas un cohete podía levantar el vuelo sin antes explotar. Todo se hacía por primera vez y con las cámaras de televisión emitiendo en directo… ¡una locura!

¿Cómo lo lograron? Con un proyecto tan atractivo seguro que personas capaces no les iban a faltar, pero fue un nivel de exigencia y una motivación máximos lo que los llevó tan lejos.

La metáfora de la organización feudal

Cualquier organización, pequeña o grande, debe tener unos valores y unos conceptos, unas reglas y unos procesos, escritos o no, conocidos y aceptados por todos sus miembros.

Cuando una organización es pequeña es fácil que estos elementos sean accesibles a todos. Aunque no se hayan reflejado en ningún documento son de dominio público y es sencillo para cualquiera de la organización estar al tanto de la forma que se tiene de entender las cosas.
Pero hoy vivimos arrebatados por el cambio, la organización tendrá que crecer o transformarse y se necesitarán “leyes” adaptadas a su tamaño o a su nueva situación y probablemente nuevos mecanismos que garanticen que estas sigan siendo conocidas y respetadas. Los cambios pueden fracasar por muchas razones: una de ellas porque se pierda ese espacio público, ese lenguaje común, las “leyes” compartidas por todos.
Esas “leyes” pueden acabar ignorándose porque no se es capaz de reaccionar de otra manera a los acontecimientos, la velocidad lo es todo y se pasa a vivir al día con una visión a corto plazo. La organización puede terminar fracturándose y perdiendo su vitalidad, puede terminar siendo una organización feudal en una especie de medioevo resultado de la decadencia.
  • Sin referencias comunes y bien definidas los individuos se acobardan y surgen miedos e inseguridades ante los retos.
  • La organización se divide en feudos, con sus señores y sus servidumbres, señores que pueden estar tan enfrentados que solo cooperen cuando un cargo de rango superior, un “rey” o similar, les obliga a ello.
  • Al igual que el comercio era díficil y peligroso en la edad media, las comunicaciones entre los distintos grupos o departamentos suponen un esfuerzo, un riesgo y un desgaste para quien las lleva a cabo.
  • Aparecen las mafias y las amenazas.
Los valores y los conceptos, las reglas y los procesos tienen un valor extraordinario en cualquier asociación de personas con un objetivo. Sin embargo, damos muy poco valor a difundirlos, a cuidarlos manteniendolos sencillos y eficaces, y a garantizar que son conocidos y seguidos.

Banco de España 2006: no escuchó a sus técnicos

A vueltas con el rescate que España aceptó ayer, leía esta mañana la famosa carta que los inspectores del Banco de España enviaron en el año 2006 al entonces ministro de economía y hacienda de este país. Dos años antes de la caída de Lehman Brothers en EEUU y cuatro antes de que España reconociera de verdad que estaba en crisis.

Como se sabe en esta carta los inspectores criticaban que el Banco de España minimizara los riesgos y las consecuencias de la actividad de bancos y cajas en aquel momento, metidos en una frenética carrera por dar crédito a promotoras y particulares, sin atender a la capacidad de estos para afrontar las deudas en un entorno económico diferente.

¿Cómo fue posible que la opinión de estos técnicos, segura hasta el punto de enviar una carta al ministro, no fuera tenida en cuenta por la institución? Quien tomaba las decisiones parece que creía tener una visión completa de la realidad.

En un apartado los inspectores afirman: “En nuestra opinión, – que en cuestiones de supervisión financiera entendemos cualificada, pues no somos nosotros los recién llegados a esta compleja labor técnica-, ni todos los riesgos están controlados como afirma el Gobernador, ni es probable que las consecuencias sean tan limitadas como él propone si, finalmente, alguno de los mencionados riesgos latentes llega a materializarse.” Magnífico.