La metáfora de la organización feudal

Cualquier organización, pequeña o grande, debe tener unos valores y unos conceptos, unas reglas y unos procesos, escritos o no, conocidos y aceptados por todos sus miembros.

Cuando una organización es pequeña es fácil que estos elementos sean accesibles a todos. Aunque no se hayan reflejado en ningún documento son de dominio público y es sencillo para cualquiera de la organización estar al tanto de la forma que se tiene de entender las cosas.
Pero hoy vivimos arrebatados por el cambio, la organización tendrá que crecer o transformarse y se necesitarán “leyes” adaptadas a su tamaño o a su nueva situación y probablemente nuevos mecanismos que garanticen que estas sigan siendo conocidas y respetadas. Los cambios pueden fracasar por muchas razones: una de ellas porque se pierda ese espacio público, ese lenguaje común, las “leyes” compartidas por todos.
Esas “leyes” pueden acabar ignorándose porque no se es capaz de reaccionar de otra manera a los acontecimientos, la velocidad lo es todo y se pasa a vivir al día con una visión a corto plazo. La organización puede terminar fracturándose y perdiendo su vitalidad, puede terminar siendo una organización feudal en una especie de medioevo resultado de la decadencia.
  • Sin referencias comunes y bien definidas los individuos se acobardan y surgen miedos e inseguridades ante los retos.
  • La organización se divide en feudos, con sus señores y sus servidumbres, señores que pueden estar tan enfrentados que solo cooperen cuando un cargo de rango superior, un “rey” o similar, les obliga a ello.
  • Al igual que el comercio era díficil y peligroso en la edad media, las comunicaciones entre los distintos grupos o departamentos suponen un esfuerzo, un riesgo y un desgaste para quien las lleva a cabo.
  • Aparecen las mafias y las amenazas.
Los valores y los conceptos, las reglas y los procesos tienen un valor extraordinario en cualquier asociación de personas con un objetivo. Sin embargo, damos muy poco valor a difundirlos, a cuidarlos manteniendolos sencillos y eficaces, y a garantizar que son conocidos y seguidos.

Banco de España 2006: no escuchó a sus técnicos

A vueltas con el rescate que España aceptó ayer, leía esta mañana la famosa carta que los inspectores del Banco de España enviaron en el año 2006 al entonces ministro de economía y hacienda de este país. Dos años antes de la caída de Lehman Brothers en EEUU y cuatro antes de que España reconociera de verdad que estaba en crisis.

Como se sabe en esta carta los inspectores criticaban que el Banco de España minimizara los riesgos y las consecuencias de la actividad de bancos y cajas en aquel momento, metidos en una frenética carrera por dar crédito a promotoras y particulares, sin atender a la capacidad de estos para afrontar las deudas en un entorno económico diferente.

¿Cómo fue posible que la opinión de estos técnicos, segura hasta el punto de enviar una carta al ministro, no fuera tenida en cuenta por la institución? Quien tomaba las decisiones parece que creía tener una visión completa de la realidad.

En un apartado los inspectores afirman: “En nuestra opinión, – que en cuestiones de supervisión financiera entendemos cualificada, pues no somos nosotros los recién llegados a esta compleja labor técnica-, ni todos los riesgos están controlados como afirma el Gobernador, ni es probable que las consecuencias sean tan limitadas como él propone si, finalmente, alguno de los mencionados riesgos latentes llega a materializarse.” Magnífico.

Profesionales excelentes, no prima donnas

Uno de los principios contenidos en el manifiesto por el desarrollo ágil de software, publicado en 2001, dice lo siguiente:

“Build projects around motivated individuals. Give them the environment and support they need, and trust them to get the job done.”

En el desarrollo ágil el acento está puesto sobre el individuo, sobre el experto en algo. Con buen criterio afirma que hay que confiar en su capacidad para aportar soluciones, hay que despejarle el camino en caso de que haya obstáculos que dificulten la consecución de su tarea, hay que darle inspiración en vez de darle instrucciones.

Se nos dice que la empresa ideal no es jerárquica, es cooperativa, es rápida. Con una gestión ligera y diferente y un grupo de expertos que se autoorganizan. Para llegar a ella la organización debe cambiar, los “jefes” deben cambiar…  Pero también son necesarios individuos, expertos con las cualidades adecuadas para trabajar de esta manera.

Un equipo ágil que ofrezca resultados de calidad también exige tener personas con unos valores y cualidades particulares. Se cede el poder al experto, pero de nada nos valdrá si olvida que trabaja por un objetivo común, poco aportará si no es capaz de escuchar, si no busca activamente integrar las ideas de los demás en sus ideas.

Cada vez mas, los problemas a los que nos enfrentamos son esos que llaman “wicked problems“, problemas perversos. Complejos, sin procedimientos claros para resolverlos y por supuesto sin posibilidad de automatizarlos. Para aportar soluciones hacen falta muchas voces, pero también muchos oidos.

No son prima donnas lo que necesitan los equipos sino profesionales excelentes, gente que no solo sirva para sacar las castañas del fuego sino que ayuden a crear equipos brillantes y con futuro.